MRP

MRP — Material Requirements Planning — responde a uma pergunta que toda operação produtiva precisa responder: o que preciso comprar, quanto preciso comprar e quando preciso que chegue para produzir o que foi vendido?

Parece simples. Sem cálculo sistemático, a resposta é sempre uma de duas: falta material ou sobra material.

MRP parte de três entradas para calcular o que precisa ser feito.

MPS — Master Production Schedule — o plano mestre de produção. O que precisa ser produzido, em que quantidade e em que data. É a demanda que o MRP precisa atender.

Lista de materiais — BOM, Bill of Materials — a estrutura do produto. O que compõe cada item produzido, em que quantidade, com que relação hierárquica entre componentes e subcomponentes.

Estoque disponível — o que já existe em inventário, o que está em pedido de compra em trânsito, o que está em ordens de produção em andamento.

Com as três entradas, o MRP calcula: o que precisa ser produzido ou comprado, em que quantidade, considerando o que já existe e o lead time de cada item. O resultado é um conjunto de ordens — de compra para matéria-prima e componentes, de produção para subconjuntos fabricados internamente.

O MRP original — chamado retrospectivamente de MRP I — calcula necessidades de material. O MRP II — Manufacturing Resource Planning — expandiu o escopo para incluir capacidade produtiva: não apenas o que precisa ser produzido, mas se há máquinas, mão de obra e tempo disponível para produzir.

MRP II tornou-se a base conceitual dos sistemas ERP que vieram depois — que expandiram ainda mais o escopo para incluir finanças, vendas, RH e demais funções da empresa em um sistema integrado. A sigla mudou, mas a lógica de planejamento de necessidades de material permaneceu como núcleo.

MRP é tão bom quanto os dados que o alimentam. Três condições precisam ser verdadeiras para que o cálculo produza resultado utilizável.

Lista de materiais precisa e atualizada. BOM com componente errado ou quantidade errada gera ordem errada — e o erro só aparece na linha de produção, quando já não há tempo de corrigir.

Inventário confiável. Se o estoque no sistema não reflete o estoque físico, o MRP parte de dado errado e chega a recomendação errada. Acurácia de inventário não é problema separado do MRP — é pré-condição.

Lead times realistas. MRP usa lead times para calcular quando emitir ordens. Lead time subestimado gera ordens tardias. Lead time superestimado gera ordens antecipadas e estoque excessivo.

Em PMEs com produção make-to-order ou mix de produto complexo, o MRP evita os dois problemas mais comuns: falta de componente que para a produção e excesso de compra que imobiliza capital.

Para PMEs menores com produto simples e poucos componentes, planilha com cálculo manual pode substituir o sistema com resultado semelhante — desde que a disciplina de atualização seja mantida. O ponto de transição para sistema é quando a complexidade de produto ou volume de ordens torna o controle manual sujeito a erro frequente.

MRP não resolve problema de demanda incerta — ele propaga essa incerteza pela cadeia de suprimentos com precisão aritmética. Se a previsão de vendas está errada, o MRP compra e produz a coisa errada com muita organização. A ferramenta amplifica o que alimenta ela. Por isso, qualidade de dado não é detalhe de implementação — é o que determina se o MRP ajuda ou atrapalha.